1. ヘッドハンターの選び方

1. ヘッドハンターの選び方

Choosing a headhunter

リクルートサービスの料金体系は会社によって異なります。

あなたのビジネスにおいても個別の製品価格は原材料の品質とあなたがその製造プロセスの中で付加する価値によって変わります。

低価格の製品はその製造工程で重要な材料や成分が欠けてしまっているかもしれません。

あなたが会社のエグゼクティブ(幹部、幹部候補や組織の長など)を採用する時にはこれらの役職の方々の採用ノウハウを充分備えたコンサルタントとともに採用活動を行う事を心掛けて下さい。

文章の後半にあなたのコンサルタントがエグゼクティブサーチの未経験者か経験者かを判断する質問リストがありますのでご確認ください。

さて、あなたは「採用すべきでない人を採用してしまったこと」はありませんか? 

そうであっても何も恥じることはありません。実はそのようなことは良くある話で、同じような経験をしている人は多くいます。

一方、「採用すべき人を採用しなかったこと」はありませんか? この2つは似ているようで異なりますが、どちらも同様に大きな失敗です。

その失敗の理由はただ一つ、あなたが候補者の実績ではなく候補者のプレゼンテーションを評価してしまった事です。

私達は非常に優秀(と思われる)人材にやっと巡り合えたと思った時にその失敗を犯します。

S-Candidate=非常に優秀(と思われる)候補者は質問に対し的確に、断定的に、魅力的に答え、しかも愛想良く対応します。

そして、採用者は候補者の素晴らしい「職務経歴書」を見た時に自分の幸運を確信してしまいます。

多分、あなたはその重要なポジションを1ヵ月以上もサーチしているのでしょう。

あなたが探していた人財がついに目の前に現れたと錯覚してしまうのです。

これは私達全てに当てはまることです。候補者に厳しい質問を投じたり、候補者の成果の一つ一つを検証する代わりに、面接の残り時間をその候補者を推挙する理由付けの為の質問をしているのではないでしょうか?

これが間違いの原因です。

実際、ある会社の部長(GM)ポジションで候補者の面接でのプレゼンテーションとその人柄をトップが大いに気に入り、即採用とした候補者がいました。

一方、別の部長(GM)ポジションで非常に実力がありながら面接での対応とトップとの相性がいまいちで採用を躊躇された候補者が我々の後押しで条件付きで採用されました。

ところが結果は見ての通り、入社後前者の実績は全く上がらず、後者は短期間で社員誰もが認める実績を上げた例があります。

プロのヘッドハンターはS-Candidateを超える人材の見極め方を訓練されています。

我々はいくらビヘビアーベースインタビュー(行動や振舞をベースとした面接手法)での裏付けがあっても、候補者の演技にはごまかされません。

質問リストは下記にあります。

一般の人材会社とエグゼクティブサーチの比較、そして本格的なエグゼクティブサーチファームかどうか確認する際に活用下さい。

質問1(クライアントの理解)

■あなたは私たちの企業文化、職場環境やマネジメントスタイル、そしてビジネスに対する挑戦や成果をどのようにみられてますか?

■どうしてそれがあなたにとって重要と考えますか?

 

質問2(情報分析力)

■私達から集めたデータをあなたはどのように分析しますか?

■どのような形でその情報を候補者と共有しますか?

■コンピテンシーとは何ですか?コンピテンシーの定義は何か教えてください。

 

質問3(サーチの実効性)

■サーチの時間軸(スケジュール)を教えてください。そしてそれぞれのステップの詳細を説明して下さい。

■サーチをスタートしてから候補者のショートリストを出すまでの平均的時間を教えて下さい。

 

質問4(候補者へのアプローチ)

■候補者に電話でどのようにアプローチするか具体例を教えて下さい。

■あなたが見ず知らずの候補者に連絡する時、あなたはどのような方法で話しますか?

■あなたは今第一線で活躍されているいている候補者に対し、私達の会社の価値をどのようにアピールしますか?

 

質問5(サーチの手法)

■有力な候補者グループを獲得するためにあなたは通常何人ぐらいにコンタクトを取りますか?

■あなたが連絡する先にはどのような名簿を使ってコンタクトを取るのですか?

■初回コンタクトでのスクリーニング後にはどのようなプロセスがありますか?

 

質問6(インタビュー)

■どのようなインタビュー技法を使いますか?その名前は何と言い、どのような特徴がありますか?                     

■どれくらいの時間を掛けて候補者との面接を行いますか?

■候補者に対しどのようにインタビューをしたらよいかアドバイス頂けますか?

 

質問7(候補者リスト、レポート)

■ショートリストの候補者に関してはどのような報告書を頂けるのですか?

■私たちにはどのように候補者を紹介頂けるのか具体的な例を見せて下さい。

 

質問8(バックアップ)

■もし候補者が辞退する事になった場合の保証はどのようになっていますか?

連絡先:

小野 武彦

アジアビジネスコンサルティング

Mobile: 07089009950

E-mail:    ono.jp@hunter-asia.com

2. 社員迎え入れの準備

2. 社員迎え入れの準備

Successful introductions

採用部署の責任者や人事担当者は、中途入社社員のモチベーションを高め会社に留めるという重要な役割があります。

社員の入社が採用プロセスの終わりではありません。

今後の長い道のりの始まりに過ぎません。

今、貴社は新入幹部社員を成功する社員(successful employee)に変える必要があるのです。Before Arrival (就業前)

新入社員がいつから仕事を始めるかを知らせるべき貴社社員全員に伝えましたか? 

(最近はリモートワークやフリーアドレスで状況は異なってきていますが)

机はきれいにし、引出しの中は空で電話、パソコンなど必要な備品は整っていますか?

  • 初日のガイダンスとサポート役は誰ですか?
  • 主要なスタッフへの紹介の時間はとっていますか?
  • 必要なトレーニングは予定されていますか(ITシステムなど)
  • 誰が初日のランチを一緒にしますか?

また、スタートの前に仕事に関わる事を少し考える時間を与えてみるのはいかがですか? 

オファーが受理されたら直ぐに新入幹部社員に対して関連する重要な役割を少し与えてみてください。例えば「新しいプロジェクトの概要を伝え本人に考えさせる」などしてみてはいかがですか? これは新入社員に今後の仕事を現実的に考える時間を与える一方、実際仕事を始める前に直属の上司との間でコミュニケーションを図る有効な手段になります。

Pre-boarding actions (入社前コンタクト)

新入幹部社員を確実に迎え入れる為に貴社がすべきことがいくつかあります。

  • 上司になる方や採用担当者との緊密なコンタクトは新入幹部社員との関係強化に繋がります。
    (幹部社員は未だしも一般社員やマネージャーレベルでさえも雇用契約締結後、入社直前に入社を辞退したり、突然連絡が取れなくなったりして頭を痛めた採用担当者は数多いと思います)
  • 新入幹部社員と雇用契約締結後、1-2週間の間でランチや夕食などを通じて社外でのミーティングを持つ事をお勧めします。
    当然、新入社員は既存の会社の終了日迄は引継ぎに多忙で、就業時間内は難しいので相手の時間に配慮した形にするのが良いでしょう。これも入社前までの関係強化の施策の一つです。
  • 新入幹部社員とはプライベートのEメールアドレスでのやりとりは勿論、所属チーム間でのソーシャルメディア、LineやWhatsApp やMessenger等を介したグループメッセージも関係強化に効果的です。

  • 初出勤日の不安をできるだけ払拭する為に、勤務時の服装、駐車場の位置、駐車スペース、初日に持参すべき書類等は当然の事ながら電話番号、携帯番号、パソコンの機種等も事前に伝え全てが準備され新入社員の到着を皆が待っている事を伝えてください。

First Day(就業初日)

初日にはウェルカムレターと小さな花束を用意するのもいいでしょう。

オフィス内の朝の混雑の中で新入幹部社員を迎えるのを避け、初日は始業時間から1時間程遅らせてみてはいかがでしょうか? 

この方が受け入れる側にとっても受け入れ準備をする為の充分な時間を作れると思います。

入社時に必要な説明 (例)

  • 社内ルールと就業規則
  • 仕事上関係のある他部署への挨拶
  • 経費の精算
  • お茶などの場所
  • 就業時間、休憩時間
  • 会社の目標
  • 上司が期待する事
  • 評価基準

例えば一覧表にしてチェック項目を確認してみてはいかがですか? 
それら全てを憶える事は到底できません。

Every Month(就業後毎月)

30日目、60日目、90日目、それぞれ時間を取ってその時々の印象を聞いてみてください。

これは非常に価値のある事です。
なぜなら新入社員もそれを望んでおり、間違った印象や誤解をその場で修正することができるからです。
あなたが入社前に約束したことを全て実現できたか、またはそれが遅れている理由を説明したかなどを再確認して下さい。

社員のどなたかが会社の業績評価システムがどのようなもので、新入社員の実績はどのように評価されるかは説明されましたか?

End of the Probation(試用期間終了日)

  • これを気づかず見過ごしてはいけません。
    この場では社員を安心させ、励まし、そして今後の方向付けに努めてください。
    そうしなければ侵入社員は自分のパフォーマンスを完璧だと勘違いするか、または会社の仕事自体が上手くいってないのでは、といった間違った認識を与えてしまいます。

  • 新入社員に対する約束を果たしていますか?

  • パフォーマンスについて建設的な議論してきましたか?

  • 将来の展望について議論してきましたか?

  • 試用期間をパスした事を口頭のみならず、できれば書面(メール)で確認した方がよいと考えます。

  • 試用期間が終わるまで(フォローアップの為、その後も続けて)私達は新入社員に何度か連絡をします。電話の回数は社員のレベルや状況によって異なります。

 

連絡先:

小野 武彦

アジアビジネスコンサルティング

Mobile: 07089009950

E-mail:    ono.jp@hunter-asia.com

3. 面接プロセスの見直しを

3. 面接プロセスの見直しを

Refusing to take the interview process seriously

あなたは採用においてコストと時間を確実に費しています。

伝統的なインタビュー手法が適切でないのは下記の理由からです。

  • 殆どの応募者は仕事を得るために実績を誇張しています。
  • 面接官の多くは最初の数分間の直観で決めてしまいがちです。
  • 就業1年後、3人のうち2人が今の仕事に合わなかったと言う調査結果があります。
  • 多くの面接官がインタビューの適切な訓練を受けていないか、または不慣れです。

効果的なインタビューステップは下記の4つです。

 

ステップ1:Prepare  準備

インタビューの前に職務の重要な要件を理解してください。

職務をカバーするアウトラインを明確にして下さい。

各候補者への質問を書き出し、標準化してみて下さい。

 

ステップ2:Performance 演出

候補者が成功する為に必要な知識、スキルを明確にして下さい。

仕事に不可欠な5つの主要なコンピテンシーを選び出し、それに従ってインタビューを組み立て下さい。

 

ステップ3:People Skill 対人関係スキル

決定するのが最も難しく、かつ重要な要素は一個人が職場に持ち込む人間力、対人関係のスキルです。

正しいインタビューは個人と仕事の一致度を決定付けます。

応募者の個性、価値観、動機を理解すれば採用、選考プロセスは自ずと改善し確実なものとなります。

 

ステップ4:Process プロセス

最良のインタビューは構造化されたプロセスに従って行われます。

これは決して自発性がなく柔軟性に乏しいプロセスを意味するのではなく、それぞれの候補者が同様な質問を受け、一貫性のあるプロセスで評価されたかどうかを意味しています。

構造化されたアプローチは偏見を排除し全ての候補者に公平なチャンスを与えます。

これを成し遂げる最適の方法がビヘビアー・ベース・インタビュー(行動を基準とした面接手法)です。

行動を基準とした質問:

行動を基準とした質問は応募者の過去の行動・振舞い、判断、主体的行動を評価する手助けとなります。

下記はいくつかの例です。

  • あなたをマネージャーとして成功に導いた要因は何ですか?
    あなたはそれをどのように導き出しましたか?
  • あなた自身が獲得した最大のセールス案件は何ですか?
    あなたはそれをどのように獲得し実行しましたか?
  • あなたが今まで仕事上、危機に直面した時の事を説明してください。
    あなたはそれに対しどのように対応しましたか?

 

状況に応じた質問:

状況に応じた質問は応募者の判断、能力、知識を評価します。

候補者に下記のような仮想的な状況を聞いてみて下さい。

あなたはマネージャーであなたの部下の1人が目標を達成できませんでした。

  • まずあなたは何をすべきだと思いますか?
  • あなたはその部下からどのような情報を聞き出しますか?
  • どのような対応を考えますか?いくつの選択肢を述べてください。

 

もし時間が限られているならこれらの質問をしてみて下さい。

  • 「あなたが達成した最大の成果を述べて下さい。」
    これはインタビューを始めるにあたって最も相応しい質問です。
  • 「もしあなたがこの仕事を得たならこの問題(具体的課題を聞く)をどのように解決しますか?」
    この答えは問題解決能力、洞察、知見、可能性、ビジョンそしてリーダーシップを明らかにします。
  • もしあなたがセールスマネージャーを採用するのであれば「毎月のチームのターゲットを確実に達成する為に何をしますか?」と質問してはいかがでしょうか?

注意:あなたが話すのは20%だけで候補者に面接時間の80%を話させなければなりません。
構成と準備のないインタビューでは面接官の説明が多くなりがちです。

もしあなたがパッシブキャンディデート(転職に積極的でない候補者;現在満足する仕事に就きまだ転職の必要性を感じていない候補者)を面接する場合(ヘッドハンターから紹介される候補者によくあるケースですが)あなたが有力な候補者と判断したら、その時あなた自身をセールスモードに切り替えて下さい。

あなたの会社がどれだけ素晴らしい機会を与える事ができるかを候補者に伝えなければなりません。

さて、最後の質問は候補者が何に最も興味を持ち、どうしてこの仕事に就きたいかをテストする事です。

  • 「弊社はあなたにオファーする事を考えています。今この仕事に対するあなたの考え方を教えてください。」
  • そして、より具体的にクロージングを試してみて下さい「弊社はまだ他の候補者の面接を残していますが、あなたが私達のチームに強力な一員になると考えます。
    年俸〇〇万円から〇〇万円の間だったらどうお考えですか?」
  • 「もし弊社が正式な給与算定後、一両日中にオファーレターを作成したら、いつサインに来て頂けますか?」と聞いてみると候補者の気持ちが確実に伺えます。

この他にも多くの面接や交渉のテクニックがあります。
もし、このインタビュー手法に興味のある方は下記までご連絡ください。

弊社ではお客様のインタビューのサポート、行動を基準面接手法や300以上もあるサンプル質問項目をお客様と共有し皆様と一緒にインタビュープロセスを実行、サポート致します。

困難な条件交渉も弊社が貴社と候補者の間に立ち貴社に代わって執り行います。

入社後のサポートも充実し、候補者が会社に定着するまでしっかりフォロー致しますのでご安心下さい。

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小野 武彦

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E-mail:    ono.jp@hunter-asia.com

 

4. 卓越したセールス人材の採用

4. 卓越したセールス人材の採用

Hiring Outstanding Sales Managers

私達がクライアントから案件を受ける際によく言われる事があります。

「積極的で、何事も厭わず、決してノーとは言わない人間」。

もし候補者が競合他社から来て多少の顧客、取引そして情報を持って来てくれれば、それはそれで素晴らしい事です。

ここにセールスの仕事における成功がどのようなものかを理解する為の例があります。

 

下記の質問リストに答えてみて下さい。

もし本当のヘッドハンター(エグゼクティブ・サーチ)をお使いなら候補者にこのような質問をするでしょう。

英語でのインタビューも踏まえ英文もご参考下さい。

 

このポジションでの成功をどのようなにお考えですか?

What does success look like in this position?


あなたの(達成すべき)ターゲットはどの位ですか?

What is your target?


製品の平均的な販売価格はいくらですか?

What is the average selling price of your products?


新規開拓と既存顧客の割合はどの位ですか?

What percent of the job is farming and what percent is prospecting (hunting)?

 

想定する顧客は誰ですか?

Who is the intended customer?

 

新しいセールスはどのようにして人に影響を与え案件を獲得する必要がありますか?

What level will the new sales person need to influence and sell to?

 

平均的なセールスサイクルはどの位ですか?

What is the average sales cycle?

 

どのような行動や計画がセールスを成功に導きますか?(一日に架ける電話の数、一週間のプレゼンの数)?

What activities and metrics lead to sales success (calls per day, number of presentations per week)?

 

顧客のフォローアップをどのように取りますか?30日目、3か月目、6か月目。

How would you measure the pipeline after 30 days, 3 months, 6 months?

 

あなたの組織は新しいセールスに対しどのようなサポートを提供していますか?

What support does your organization offer a new sales person?

 

全てのセールスの仕事が同じではありません。

セールスチームの1人が1つの大手顧客を担当したとします。

担当者は顧客の全ての担当者を良く知っており、年間大きな契約を2件3件必ず獲得します。

このようなケースも優秀なセールスと言えますが、必要なのが新しい領域の開拓であった場合、この仕事には見込み客の発掘と事業開発が重要です。

この場合、セールスは中堅企業も含め年間平均20~25件の新規契約を獲得し、1億円の売り上げ目標を達成しなければならないのです。

 

ここで問題に気付いたと思います。

いくらセールスとしての実績をあげていても新規顧客開拓の経験がない候補者はここでは必要ないのです。

大手企業を担当し数字をあげているセールスは「ファーマー(既存顧客深耕タイプ)」で「ハンター(新規顧客獲得タイプ)」ではないのです。

結論としてこのような候補者は新規開拓に適した人材ではないのです。

 

さて、プロフェッショナルなセールスかどうか見極める際の良い質問とは何でしょうか?

「あなたの年間ターゲットはいくらで、あなたは実際、そのターゲットを過去5年間達成できましたか?」

“What was your target and what did you actually achieve?

Please let us know about your target achievements for the past five years.”

 

この質問は手始めとしては鋭い内容ですが、候補者の過去数年に亘る達成範囲を素早く知る事ができます。

これに加えて候補者が「何を達成したか?」ではなく、「どのようにそれを達成したか?」を確認する必要があります。

証明質問(詳細を問い掛ける質問)は顧客へのどのようなセールスアプローチが候補者を成功に導いたかを理解する重要な鍵になります。

下記のような質問が優秀な候補者かどうかを探り出す手掛かりになります。

 

あなたの新規開拓顧客はどのように獲得できましたか?

Where did your leads come from?


自分自身で新規開拓しましたか? どのような方法で見つけましたか?

Did you have to find your own leads? How did you find them?


典型的なセールス期間はどのぐらい掛かりますか?

How long was your typical sales cycle?


あなたは顧客とのセールスプロセスで顧客にどのような対応をしましたか?

What type of interaction did you have with the client throughout the sales process?


あなたは(顧客の)誰とどのぐらいの頻度で会いますか?

Who did you meet with and how often?


あなたはいつもミーティングの前に何を準備しますか?

What do you prepare for each meeting?


セールスにおける典型的な障害は何ですか?あなたはそれをどのように解決しましたか?

What were the typical obstacles to a sale and how did you address them?


あなたは競合を理解する為にどのような事をしましたか?

What did you do to understand your competition?


あなたのターゲットのどの位が既存顧客でどの位が新規開拓になりますか?

How much of your target was existing business and how much was new business?


あなたは既存顧客の深耕と新規顧客の開拓のどちらを好みますか? それは何故ですか?

What do you enjoy most, farming or hunting for new business? Why?


あなたのセールススタイルは商品取引主体ですか?あるいは問題解決型ですか?

Is your approach more transactional or more solution selling?

 

これらの証明質問(詳細を問い掛ける質問)は結果だけではなく、そのプロセスを理解し確認する事に繋がります。セールスプロセスの理解と確認は、その過程で候補者が貴社の内部環境や企業文化の中でどの程度対応できるかどうかを判断する材料になります。

 

連絡先:

小野 武彦

アジアビジネスコンサルティング

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E-mail:    ono.jp@hunter-asia.com